Réflexions
Les coûts de la non-qualité
- Jérôme Sciacchitano
- Alimpex – Œnologue, Dirigeant – Bennwihr – France.
Les coûts de la non-qualité (CNQ) sont les pertes résultantes des non-conformités internes et externes à toute organisation. Ils font partie des coûts d’obtention de la qualité. On peut identifier les coûts directs (rebuts, retouches, retours client, non-conformité fournisseurs, remplacement, réclamations, remises, gestion non-qualité) et indirects (insatisfaction client, perte d’image de marque, perte de marges, pertes de temps, réorganisation, démotivation des salariés, absentéisme, turn-over, accidents du travail, surconsommation machines, produits et énergie). La liste est longue et met le doigt d’emblée sur un problème plus important qu’il n’y paraît au départ.
80 % des entreprises situent leurs coûts de non-qualité (CNQ) dans une fourchette comprise entre 0 et 5% du chiffre d’affaires ! Ces entreprises sont 17 % à penser que cette part des coûts de non-qualité dans leur chiffre d’affaires va augmenter, alors qu’elles n’étaient que 8 % en 2017 à le craindre. Cette étude concerne tous les secteurs sur l’ensemble des industries en France (Afnor 2017 et 2023).
Ce qui m’interpelle dans notre filière, c’est qu’aucun chiffre n’est disponible. Pire, le coût de la non-qualité est un vrai tabou. Or, si on construit une vraie analyse des coûts, on oublie souvent le temps passé pour identifier les causes, le temps passé à traiter les vins, le coût issu des traitements ou à sa destruction. Si on met bout à bout tous ces budgets de façon honnête, on arrive rapidement à des sommes significatives. Ce type de budget est rarement évoqué. On peut visualiser le coût de la non-qualité et la cible à atteindre en termes de qualité (Guy Couturier, MC Management). La voie du milieu prime pour avoir un bon niveau de maitrise, sans induire des coûts prohibitifs et non nécessaires (figure 1).
L’autre élément intéressant est l’anticipation dans le traitement du coût de la non-qualité (Guy Marchand, MC Management), là encore, l’intérêt est d’être le plus proactif possible (figure 2).
FIGURE 1
FIGURE 2
Plus on identifie un problème en amont, plus on maîtrise l’impact financier. Identifier des problèmes microbiologiques sur les vins en cave est préférable que de le constater sur le marché à l’autre bout du monde. L’identification des problèmes est également à repenser sur les causes racines, les facteurs contributifs et les modifications apportées à un processus. Toute modification de matériel, du fournisseur, d’un intrant est une source potentielle de risque. L’utilisation du diagramme d’Ishikawa peut contribuer à analyser la situation.
Cette même étude de l’Afnor démontre que le coût de la non-qualité est souvent associé à un problème de management dans 60 % des cas. Des plannings surchargés, des outils de travail et des équipes surmenés, des temps d’hygiène qui n’existent plus, des erreurs de vision, les pistes sont nombreuses.
On peut pointer les freins principaux à la mesure des coûts de non-qualité. Premièrement la difficulté technique à définir clairement le périmètre de mesure, puis le temps et la complexité à mettre en place le suivi et enfin la difficile implication des collaborateurs, sur un sujet encore tabou. Le manager impacte directement le coût de la non-qualité, et peut dans de nombreux cas le générer sans même s’en rendre compte.
Cette réflexion est directement liée à nos constats sur le terrain concernant l’hygiène par exemple. Nous observons que le manque d’hygiène, le manque de compétence dans ce domaine corroborent avec la hausse des coûts de la non-qualité. Dans certains cas, une stratégie technique est mise en place pour contrecarrer un problème d’hygiène. N’est-ce pas plus judicieux de bien maîtriser son hygiène au préalable? Un enjeu souvent oublié est la perte de compétence au sein des équipes.
Sans caricaturer les dernières crises alimentaires, un dénominateur commun a été identifié: la perte de compétence sur le contrôle qualité. Nonobstant, les procédures existaient bien mais le savoir-faire au niveau qualité s’était étiolé. Autrement dit, le risque industriel a été augmenté, au moment même où les industriels avaient besoin de le contrôler.
Prenons l’exemple d’un problème microbiologique identifié à la mise en bouteilles (plus de 50 % des constats observés sur le terrain). Si on se réfère à la définition ci-dessus, quels sont les coûts directs observés ? Quel risque prend l’entreprise à envoyer sur le marché des vins potentiellement atteints ? Ici on doit ajouter également les coûts indirects. Il est courant d’observer dans ces cas qu’une procédure de nettoyage est bien existante. Pour autant est-elle à jour ? Dans 30 % des cas, elle ne l’est pas (marque, doses, fréquences..) et dans 20 %, elle n’est pas suivie dans le détail. Ce qui manque c’est évidemment le plan de contrôle. La procédure indique que la NEP doit pomper 2 % de soude et 0,5 % d’acide peracétique. Est-ce vraiment le cas ? Le rinçage est-il optimal ? Le nouvel opérateur met-il bien en place la procédure comme cela est indiqué ou par manque de temps cette étape est-elle escamotée ? Qui contrôle le respect de la procédure ?
Cette kyrielle d’interrogations met en avant la difficulté de maitriser cela car les sources d’erreur sont nombreuses. Ceci est bien souvent le problème, la procédure n’est pas contrôlée. L’entreprise pense être à l’abri du risque avec une procédure or dans bien des cas, elle n’est pas appliquée correctement. L’impact microbiologique au niveau du conditionnement est assez désastreux.
Actuellement, le risque sanitaire n’existe pas mais quid demain pour les nouveaux produits comme les nolow (no alcool et low alcool)? Que penser des décrets qui obligeront le traitement de l’eau en interne par les unités de conditionnement? L’analyse simple, opérée sur le terrain doit permettre de contrôler en temps réel qu’une procédure répond bien aux exigences que la société s’est fixée.
Cela amène à reconsidérer le coût de la non-qualité qui, à l’heure actuelle, met en exergue de nouveaux réflexes (compétitive, qualité des produits, impact environ-nemental), nos entreprises se doivent de contrôler cet aspect. Seul un travail minutieux de préparation permettra d’y arriver. Le coût de la non-qualité se joue en amont des process car après il est trop tard. L’ISO 9001 est indéniablement un bon moyen pour traiter ces coûts. Néanmoins, toutes les entreprises n’ont pas les moyens d’y faire appel (budget, temps, compétences).
Une autre approche pour y répondre est le management du risque. Il s’agit de définir par processus une zone de tolérance, qui ne doit pas être franchie et une zone de risque. Sur base d’un contrôle minutieux, on peut identifier le point de bascule et éviter les pertes.
Chez Alimpex, nous avons développé une méthode simple de terrain avec un partenaire. Celle-ci permet de mettre en évidence cet aspect et répond à la maitrise de gestion du risque, notamment en matière d’hygiène industrielle (figure 3). On entrevoit à travers ces réflexions les causes de la non-qualité : non-conformité, insatisfaction et dysfonctionnement et ses conséquences, les dépenses, la dégradation de l’image et la perte de temps. La mesure de cet indicateur est primordiale pour éviter ces coûts inutiles et ses répercussions délétères. Le recueil des données, le choix des bons indicateurs et le management sont à harmoniser dans ce type de démarche.
Cette vision moderne et industrielle de la gestion des coûts de la non-qualité se révélera comme déterminante pour les entreprises qui l’intégreront. Le temps n’est plus aux productions hasardeuses sources de stress et de coûts.
Nos univers doivent adopter de nouveaux réflexes de régularité et de durabilité. Gageons que le risque n’est jamais maîtrisé totalement. La mise en place de mesures correctives, l’amélioration continue, la formation et les normes de qualité sont le rempart pour lutter contre ces problèmes de non-qualité.
